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從心事奉的僕人領袖

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領袖是天份是與生俱來的,這是許多人的想法,但我個人並不同意。在我信主以後,生命得著轉化,在過去三十五年,我便從未停止領袖的角色。可見作為領袖,信念先於行動,氣質重於技巧。
 

若要我回顧過往三十五年機構營運及堂會管理的經驗,我只能以我辦公室門上的三個字作總結:「信、望、愛」。在大學期間,我曾註册修讀商學院的課程,但我只是上了兩堂便退選了,因為我感到很多的管理原理以人作為達到營運指標的工具,這與我從信仰所領受人作為終極目標的理解相違背。 

在「信」方面,我相信的大原則是以弗所書六章 9 節所說, 作主人的,不要偏待人及說威嚇的話。作為領導,我必定要 信任我的下屬,這是我的信念。正所謂「用人不疑,疑人不 用」。也就是我寧願用一個我信任但不是特别出眾的人,而不是一個我不信任的天才。三個互相信任的臭皮匠,總勝過一個千年難出的諸葛亮。這原則我會用於選擇研究生,同時也會用於選擇研究上的合作者。在沙士期間,淘大花園 E 座大爆發之後,我召集了團隊中所有的同事及同學,告訴他們研究非典型肺炎病毒基因的重要性,也同時告訴他們研究的風險,所有參加的人是自願参加,不願意參加的人不用告訴 我原因。正因為這一步,所有參加研究的人都是彼此信任, 目標一致。在十三日之內,他們分為兩隊,每日各人工作十二小時,交接期間開會。那時,我每只睡三至四小時。正因為這樣緊密的合作,我們才能成為全球首個隊伍破解基因組中最困難的刺蛋白基因序列。當中一件事十分值得回味,有一位研究生在淩晨時份設計實驗時,因為太累了,所以犯了一個嚴重的錯誤,令整個團隊損失三天的時間,我們也喪失了成為第一隊破解全基因組的隊伍。他為此而哭了起來,大家反過來安慰他,因為大家信任對方已盡全力,成就要大家分享,錯誤的代價也需要彼此去分擔。唯有當我們能彼此信 任,我們才能不彼此理怨,不說威嚇的話,營造一個有「信」的工作環境。當然,間中我們也會出現一些事件,引發信任危機,但那時最重要的不是追究責任,而是如何重新建立彼此信任的關係。

在「望」方面,我想強調的是領袖的目標。在商業的世界,營銷的增長是衡量領管是否成功的重要指標。在中學,經常強調的是增值,在大學,研究產出及學生的評估及成就是升遷的參考。然而,若以這些指標衡量主耶穌在地上的工作, 他可能是不合格的。作為基督徒,我們所看重的是榮神益人。 在榮神方面,我可以舉一個例子。在我當代訓導主任期間, 有黑幫分子入侵學校,我和一些同事都受到恐嚇,感到生命的威脅。在我上課的時候,課室的百葉玻璃窗被人用氣槍一 排排地打碎,在操場集隊時也被他們從附近大厦以氣槍射擊。 當時我帶訓導的同事仰望學校的十字架,提醒他們以生命的代價背起十架跟從主。隨著他們找到自己保護學生的使命及目標,他們的懼怕也漸漸減低了。明顯地,團隊若以增長或產出作為營運的昐望,只有成功才會得到讚賞。然而,若以人的成長作為目標,失敗也是十分寶貴的學習經驗。以約拿書的故事為例,若只有先知的產出是重要的,記錄神差遣約

拿而尼尼微人願意悔改的第二章已是足夠了。但聖經卻以三章之長記錄約拿的蒙召,反叛,悔改與埋怨,可見神看重工作者的成長多於他們工作的成果。在我的研究團隊,我定下了三個清晰的目標:一. 要在研究上追求突破,決不為研究而研究,單看短期的利益;二. 要以醫治病人,有益社會而奮鬥;三. 要將自己培養為一流的科學家,光大我們一脈的門眉。我在實驗室中央掛著隊伍的族譜,常告誡他們師公的師公以及他的師傅也拿過諾貝爾獎,所以他們要努力創新, 將這優良的研究傳統繼續傳承下去。當團隊有共同的目標時, 大家便能方向一致,並且願意互相成全,完成彼此的夢想。 所以我的團隊有一個特色,就是世代相傳。新來的博士生由高年級的博士生帶,而這些高級的博士生就由已畢業的博士後帶,而我主力帶博士後及一些要特別照顧的博士生,因為團隊的大原則是同生共死,不放棄任何一個人。最後,我想強調,若採納以整體產出作為目標的管理,團隊便相對較容 易為整體的好處而犧牲個別成員的利益,大家也找不到互相幫助的必要性,這絕對是捨本逐未的做法,對基督徒管理人並不可取。反以團隊若以人為目標,大家便能彼此相顧,產生強烈的協同効應。

最後,當然也是最重要的是在「愛」方面的實踐。在哥林多前書十三章愛的篇章始於「恆久忍耐,又有恩慈」,終於 「凡事包容,凡事相信,凡事盼望,凡事忍耐」。所以說到底還是恩慈與忍耐兩個要訣。甚麼是恩慈呢? 指的就是愛的行動。我在工作的團隊經常強調三件事:在團隊成員在學習上有需要的時候,我們要無私及無保留地去教導。當成員在工作上遇到阻滯的時候,我們要傾全力去協助。當成員在生活上遇上困難的時候,我們要送上關心及幫助。在合作的過程中,我們難避會因人的缺點及軟弱而失望,但那時刻我們需要的是忍耐,相信透過愛的關係能至終讓大家在愛中成長。 在過去的二十年中,我最感恩的是未曾在合約中途解僱過一個員工,也未曾中止過一個研究生的學習。還記得我有一個從北京來的研究生,因為不適應香港的學習、生活習慣及思鄉,最後病倒了,回到家鄉。我飛到北京去找她,問候她, 鼓勵她,並把她的丈夫也聘用了。當她們來了香港,我們團隊裡的所有人幫助她們適應及學習,至終那學生也取得博士學位,她和她的丈夫也在我的教會信了主,並且常常回來探望我們。我相信這樣的群體能吸引更多有能之士加入,團隊也因此會不斷地壯大。 

有時我們會想,這些經驗能否應用在堂會之中。我個人認為是可以的,我相信是可以的,「信、望、愛」正是源出於我 們的核心信仰。我嘗試舉一些例子。在我們的教會只有執行委員會而沒有執事會,而執行委員會也是公開讓會友參與。 決策的過程高度透明,這樣也增加了大家的歸屬感及互信。 所以在只有二百人的教會,每次參加例會的人數都能夠超過五十人。教會近十年雖然經歷多番變故,而多間大型教會都在馬鞍山植堂,但教會核心成員卻沒有大大的流失,因為他們認同教會是他們屬靈的家。雖然在決策的進度上慢了,新政策要通過的難度也增加了,但這也是值得的。在望的實踐方面,在教會仍是七八十人的時候,經過了反醒教會的強弱項及禱告後,共同訂立了三大綱領:一. 向內以小組牧養鞏固教會的基礎;二. 向外開展社會服事接觸群眾及彰顯基督的愛;三. 向下開拓青少年事工儲備將來的力量。這三個目標都是以人為主導,教會也確認了決不以數字作為目標,因為人數是神所加添的,各人只管盡心事奉,決不互相埋怨。 結果青少年團契開了許多個最後只剩下四個。社區服事試過許多項但最後只有幾項可行。但教會所有人就是按著恩賜投身其中一個目標,前赴後繼,一同為這目標奮鬥了七年,教 會終於達到了超過二百人的中小型堂會。最後,在愛的表達方面,作為一間會眾居住地點高度集中的地區堂會,我們堅持彼此互助有如真的弟兄姊妹。在教會起初的十五年,我們在崇拜後有愛筵,弟兄姊妹不用付款而可以用餐,當中的食物 由弟兄姊妹奉獻、輪流煮食及清洗。每逢有弟兄姊妹搬家時便大家一起去幫助,其他的愛心服事包括為有需要青少年會眾免費補習,為患病的會眾或他們的親友煮飯,買餸及做家務,為升小及升中的會眾子女找學校,但凡一般家人可以做 的事,會眾有需要時都可以做,教會就像一個大家庭一樣。 

以上當然是一些十分美好的例子,但我們不可以忽視堂會與機構之間存在不少的差異,以此在機構行之有效的原則不一定可以馬上適用於堂會之上。首先,在部份堂會的管理上,究竟是由會眾主導還是牧養團隊主導上始終存在灰色地帶,若這個問題不搞清楚,堂會便始終糾纏在眾多紛爭中而停滯不前。所以,我認為會眾的領袖要有氣量放棄部分的權力,讓牧養團隊能夠有機會發揮,而牧者也要鼓起勇氣,挺身而出起來作領導,才能讓教會在信望愛中成長及發展。其次, 在共同目標上,在社會越趨多元的時候教會開始發展很多不同的主題,以致在信念上越來越容易產生分歧,步伐就很難以一致了。最後,任何組織都有規則規管成員的行為,然而在凡事講求愛心的教會中有時紀律是十分難以執行的。

當牽涉到管理時,我們也不能避免要評估管理的績效。我經常被問的問題是人數是否一個衡量教會績效的好指標? 我個人以為,若以個人成長作為終極目標,追蹤會友在過了一段時間之後是否仍然在主裡面,以及他們有否起來事奉是更好指標。人數的增加只是會眾成長的其中一個結果。正如大學在衡量我帶領研究生是否成功時,不是看我現在研究生的數目,而是看我的學生在多年後是否仍在科學的領域工作,以及當上甚麼的職位。若堂會或機構只看眼前的數字,便會落入試探中,以一些看似有效的方法取悅被服事者,至終迷糊了應以追求成長作為工作的目標。 

堂會與機構的管理是一種互動的關係,兩者有很多可以互相參考的地方。盼望大家將來能透過更多的交流,為良好的堂會管理立下基礎,為教會能更健康地成長創造條件。

 

 

  • 徐國榮 博士

    徐國榮於八五年在香港中文大學畢業後曾任教中學六年,蒙神呼召重返中大開展基因研究,九五年獲授博士學位。兩年後獲聘為醫學院助理教授,七年內晉升為教授。他熱愛神學,在播道神學院修畢神學文憑後,現為中國神學研究院基督教研究碩士學生。



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